Meski terdengar paradoks, bisnis dapat tetap melaju melalui Cooperation Competition. Bagaimana caranya?

Meski persaingan bisnis terlihat tegas dan keras, tetapi jarang yang benar-benar murni berkompetisi. Hal tersebut terjadi dalam pasar tradisional yang kerap didefinisikan sebagai “pasar persaingan sempurna” maupun pusat perbelanjaan modern dengan pengaturan tata letak dan desain sehingga para penyewa “tidak bersaing secara langsung”.

Persaingan tetap ada, bahkan bisa keras, tetapi pihak yang saling bersaing dapat pula bekerja sama. Terdengar paradoks, tapi para pelaku bisnis dengan asam garam lapangan sudah memahami hal ini. Alasannya karena pertumbuhan bisnis dan pertumbuhan industri rutin bergantung pada kerja sama antarpemain kunci hingga derajat tertentu.

Apalagi, kehadiran era digital dan aturan kemudahan berusaha di Indonesia semakin memudahkan bisnis baru bermunculan yang sekaligus semakin menyulitkan pemain lama, antara lain pemilik model bisnis dengan penguasaan dari hulu hingga hilir. Menguasai pasar seorang diri atau hanya kelompok tertentu semakin sulit sehingga para pihak yang bersaing menyadari mereka tidak dapat menjalankan bisnis berbasis ego pribadi. Maka, muncullah strategi yang menyinergikan kerja sama dan kompetisi dengan nama “coopetition – cooperation competition”.

Menjalankan coopetition memerlukan pemikiran kreatif. Sudah terlalu sering kita melihat pihak lain dalam industri yang sama sebagai musuh dalam memerebutkan konsumen, kue pasar, dan penguasaan wilayah. Strategi tersebut mungkin efektif berjalan di situasi kondisi tertentu, namun bukan di era digital dan bisnis yang tersaturasi.

Jika kita menganalisis pasar dan konsumen secara lebih mendalam, misal dalam satu segmen tertentu, akan terlihat berbagai subsegmen dengan kelebihan dan kekurangan masing-masing. Subsegmen-subsegmen tersebut meski memiliki kebutuhan produk yang sama secara umum, tetapi memiliki perbedaan secara khusus. Akibatnya, perusahaan perlu memunculkan varian produk dengan fitur-fitur yang disesuaikan untuk subsegmen-subsegmen konsumen tersebut. Sebagai contoh, produsen pasta gigi menciptakan varian produk untuk gigi sensitif, gusi sensitif, rasa berbeda, dll.

Contoh lainnya dapat dilihat pada produk dengan nilai tambah ultra tinggi dan properti inteletual beraneka ragam, yaitu telepon pintar. Samsung dan Apple meski pernah dan mungkin akan terlibat perseteruan berbeda di masa depan, memiliki kebutuhan untuk saling memenuhi pasokan komponen-komponen yang diperlukan demi mewujud menjadi satu produk utuh.

Jadi, dapat dilihat bahwa pemenuhan kebutuhan konsumen menimbulkan lubang-lubang yang belum tentu bisa dipenuhi produsen tunggal. Coopetition mampu menutup lubang-lubang tersebut. Coopetition melihat pasar secara vertikal dan mengetahui bahwa kompetitor dapat menjadi pemasok, seperti contoh Apple dan Samsung. Coopetition turut melihat pasar secara horisontal, misal dengan memahami bahwa sebuah perusahaan dapat memiliki penetrasi pasar yang baik di satu wilayah, namun tidak di wilayah yang lain sehingga perlu kerja sama dengan kompetitor.

Coopetition memahami perbedaan tersebut dan menyediakan kesempatan bagi perusahaan-perusahaan untuk bersimbiosis mutualisme. Melalui strategi saling melengkapi, para perusahaan yang saling bersaing dapat tetap bertumbuh dan berkolaborasi untuk menyelesaikan masalah-masalah yang dihadapi konsumen.

Coopetition adalah obsesi memahami konsumen

Anggap para perusahaan sudah pasti memerlukan coopetition. Namun tensi dapat tak terkendali jika manajemen tidak memahami dengan baik batasan perilaku kolaboratif dan perilaku destruktif. Batasan-batasan tersebut secara umum dapat dibagi menjadi batasan organisasi, batasan temporer, batasan domain, dan batasan kontekstual. Batasan-batasan tersebut dapat dijalankan ke dalam empat strategi pertumbuhan berikut:

Penetrasi pasar. Kekuatan penetrasi pasar dipengaruhi berbagai faktor, antara lain modal finansial dan modal sumber daya manusia. Coopetition dapat memenuhi lubang yang ditimbulkan kebutuhan penetrasi pasar melalui kerja sama antarpihak yang ada dalam segmen pasar yang dituju.

Batasan temporer dapat dijalankan dalam hal penetrasi pasar. Secara umum, batasan temporer adalah bentuk kerja sama berbatas waktu antarpihak yang bersaing dalam bentuk aktivitas terbatas. Kontrak kerja sama dapat diperpanjang maupun dihentikan sesuai perjanjian antarpihak yang terlibat.

Maskapai penerbangan memberikan contoh baik batasan temporer dalam hal penetrasi pasar. Misal maskapai A berbasis survei mengetahui bahwa ada sekumpulan pelanggan memiliki jarak tempuh lebih jauh dibandingkan dengan kumpulan pelanggan lainnya. Namun maskapai A belum mampu memenuhi kebutuhan tujuan tersebut karena perhitungan ekonomi “tidak masuk”. Penyebab perhitungan ekonomi tidak memungkinkan karena persaingan ketat yang sudah menelan biaya besar di masa lalu.

Maka, maskapai A bergabung dalam aliansi maskapai internasional yang memudahkan sekumpulan pelanggan miliknya dengan jarak tempuh lebih jauh melakukan transit untuk mencapai bandara tujuan. Namun bisa jadi di masa depan, saat jumlah pelanggan dengan tujuan tertentu yang jauh tersebut sudah mencapai skala ekonomi, maskapai A keluar dari aliansi dan memilih menjalankan rute tersebut sendiri.

Pengembangan pasar. Pengembangan pasar berarti menyediakan solusi yang lebih lengkap kepada konsumen yang sudah kita miliki sejak awal. Banyak perusahaan memiliki satu atau dua kelebihan inti yang sudah mereka tangani dengan sangat baik. Tetapi selalu ada kemungkinan subsegmen konsumen dengan kebutuhan-kebutuhan di luar kelebihan inti tersebut. Melalui kerja sama dengan kompetitor yang mampu memenuhi kebutuhan di luar kelebihan inti tersebut, perusahaan dapat melayani konsumen yang sudah dimiliki dengan cara berbeda.

Batasan organisasi dapat dijalankan dalam hal pengembangan pasar. Bemper antara kerja sama dan kompetisi dibuat melalui struktur organisasi. Maksudnya, salah satu unit dalam organisasi X  menganggap organisasi Y sebagai lawan, sementara unit lain dalam organisasi X menganggap organisasi Y sebagai mitra.

Samsung dan Apple dapat menjadi contoh. Keduanya saling berkompetisi dalam kue pasar ponsel pintar. Namun, Samsung memasok komponen-komponen ke Apple dalam kuantitas besar. Dengan kata lain Samsung dan Apple bekerja sama dalam hal rantai pasok, namun unit penjualan dan unit hukum kedua perusahaan saling berkompetisi.

Pengembangan produk. Saat masalah ultra pelik menghadang, dua kepala selalu lebih baik daripada satu. Jika kita ingin perusahaan mampu memecahkan masalah pengembangan produk dengan lebih cepat, mangkus, dan sangkil, coopetition dapat menjadi solusi. Dua perusahaan yang saling berkompetisi dapat bekerja sama dalam menawarkan produk, dalam riset produk, atau hal lain yang memungkinkan kemampuan terbaik masing-masing pihak tersampaikan optimal.

Batasan domain dapat berjalan dalam hal pengembangan produk. Sebagai contoh, perusahaan Korea Selatan dan Indonesia bekerja sama berbagi biaya riset tahap awal melalui konsorsium penelitian pengembangan ristek. Setelah riset tahap awal terselesaikan, konsorsium dapat dihentikan atau diteruskan hingga tahap tes pasar.

Diversifikasi. Sudah menjadi pemahaman umum untuk tidak meletakkan semua telur dalam satu keranjang. Selalu ada sebar risiko, termasuk saat industri tumbuh dan berkembang. Diversifikasi adalah salah satu pengaman risiko perubahan yang memungkinkan perusahaan berpindah ke industri yang masih relatif berhubungan sehingga tidak terlalu bergantung pada satu sumber pendapatan. Coopetition memungkinkan bisnis kita melakukan diversifikasi melalui kerja sama dengan kompetitor dalam industri yang berhubungan.

Maka, batasan kontekstual dapat diterapkan dalam hal diversifikasi karena lekat dengan sintesis dan bukan perbedaan. Melalui diversifikasi, coopetition menunjukkan kemampuan mengubah aturan permainan. Daripada menjalankan persaingan yang hanya memunculkan satu pemenang tunggal tetapi dengan kerugian sangat besar, lebih baik kolaborasi dan mengembangkan solusi yang memungkinkan para pihak terlibat, termasuk konsumen, meraih kemenangan.

Jakarta, 4 Januari 2020

(Andika Priyandana; dari berbagai sumber)

Catatan: Versi tersunting artikel ini telah dimuat di Majalah Marketing edisi Februari 2020